La estrategia empresarial como búsqueda de valor.

La estrategia de una empresa constituye la estructura misma de un sistema que queda determinado por la formulación de metas, objetivos y acciones que llevarán a esa empresa a crecer y a evolucionar en un periodo de tiempo.

La estrategia empresarial se realiza valorando también las condiciones del entorno, por ejemplo, existen algunos factores que influyen como la competencia. De hecho, la estrategia empresarial es un plan de acción destinado al mejor posicionamiento de la empresa en el mercado.

Desarrollo de un plan estratégico

La estrategia de una empresa no puede quedar abierta a la improvisación sino que requiere de una planificación previa para que los trabajadores de la empresa también tengan claro cuál es el mapa a seguir y la dirección concreta.

Un plan estratégico tiene que ser comunicado de una forma adecuada para poder llevarlo a cabo. Para realizar el plan estratégico es indispensable realizar un análisis de la situación, evaluación de los objetivos, describir cuál es la misión de la empresa y aplicar el método DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades).

La estrategia empresarial puede ser un buen mapa a seguir. Para ello, conviene analizar muy bien cuál es el punto de partida y cuál es el punto de llegada.

La estrategia empresarial tiene que ser realista. Para ello, es indispensable detallar los recursos necesarios, el personal humano que lo va a llevar a cabo y buscar las responsabilidades adecuadas.

Marc Soriano

Coach ejecutivo. 

Salta como un gorila o gatea como un oso

Para ponerte en forma.

Es lo más reciente en cuanto a la moda del fitness en Australia y Reino Unido. Se trata de un método de entrenamiento que incorpora movimientos primitivos de 30 animales para hacer ejercicio y ponerse en forma.

Es decir, ahora ya uno puede saltar como un gorila, arrastrarse como una serpiente o gatear como un oso para quemar calorías.

Ponerte en forma a lo primitivo

Este inusual método se llama The Zuu, un nombre que en inglés suena a la palabra zoológico y que refleja el origen e inspiración de su creador el australiano Nathan Helberg: la movilidad del reino animal.

Cuenta que fue su esposa a quien se le ocurrió el nombre Zuu al ver sus sesiones de entrenamiento en las que imitaba a los animales. “Hacia de gorila, gateaba como oso, hacia la iguana, la culebra, todos esos movimientos“, explica Helberg.

Y también reconoce que la rivalidad con su hermano fue lo que detonó todo el proceso de creación de este particular sistema de entrenamiento. “Tengo tres hermanos y el más joven era gimnasta, por lo que tenía un estado de forma excelente en todo el cuerpo. Yo me sentía vulnerable por la falta de movimiento, estaba muy rígido y no me gustó en lo que me había convertido”.

Así que Nathan comenzó a hacer este tipo de entrenamiento porque lo único que anhelaba era ganarle a su hermano. Y, claro; una de las novedades del Zuu es que no se necesita ningún tipo de maquinaria para poder sudar la gota gorda y quemar grasa. Lo bueno es que esta técnica es apta para todas las edades y de todo tipo nivel físico.

Nathan comenta que los animales siempre están en buen estado de forma y son superágiles en sus movimientos. Y que se dio cuenta que imitándolos lograría un muy buen nivel de ejercicios, tanto en la fuerza, como cardiovascular, de acondicionamiento físico y hasta pérdida de grasa.

Quema de calorías

A fin de cuentas, en una sesión de 20 minutos esta técnica permite eliminar entre 300 a 400 calorías, mientras que una de 45 a 50 minutos permite quemar un promedio entre 800 y 1000 calorías, además de los múltiples beneficios que genera en movilidad, agilidad, flexibilidad y fortalecimiento de músculos y articulaciones.

Si bien el concepto de utilizar los movimientos de animales como un método de ejercicio no es nuevo, es su implementación como programa de entrenamiento lo que ha evolucionado en los últimos años.

Nathan resalta que una de las ventajas del Zuu es que puede tener “contaminación” de gente en las sesiones. Es aquí donde Zuu combina los movimientos de unas 30 especies con trabajo aeróbico y anaeróbico específico.

“Además de una pérdida masiva de grasa debido a la alta intensidad de los ejercicios, decimos que en cuanto a la masa muscular las hombres la aumentan y las mujeres la tonifican“, comenta finalmente.

Marc Soriano

Coach ejecutivo

Las 3 reglas que hacen grandes a las empresas

¿Qué parte del éxito de una empresa se debe al azar, la suerte o la buena planificación?. 

Tras el análisis de más de 25.000 empresas desde 1966 a 2012, se han podido sacar algunas conclusiones de las 344 empresas que se han ganado el título de empresas excepcionales. Raynor y Ahmed han plasmado el estudio en el libro "Las 3 reglas: Cómo piensan las compañías excepcionales" (The Three Rules: How Exceptional Companies Think).

Sus autores aseguran que estas reglas son muy sencillas de aplicar en cualquier negocio o industria. Hacemos un resumen de esos 3 "secretos" de las grandes empresas, empresas que a la hora de estudiarlas, han tenido en cuenta su estabilidad con el paso del tiempo y no solo rachas o momentos concretos. Finalmente, las grandes, resumen su éxito en:

1. "Mejor" antes que "más barato".

El sacar al mercado un producto más barato que el de la competencia puede ser una estrategia cortoplacista. Si se quiere tener éxito a largo plazo, nuestra empresa debe tener mucho más que eso. Es más, la competencia puede bajar los precios también. Es por eso que la única forma de ganar consistentemente a nuestros competidores es hacer un producto mejor que el de la competencia, más accesible, construir una marca atractiva, proporcionar un mejor servicio y diferenciarnos mucho más allá que en el precio.

A la hora de la verdad, en el mercado, el cliente está dispuesto a pagar el valor de un producto, y en cambio, en ocasiones no está dispuesto a pagar su precio, aún siendo un precio menor que otro producto con más valor.

Ejemplo reciente con la compañía APPLE: "Nunca dijimos que fabricaríamos un iPhone de bajo coste. La chatarra que la fabriquen otros" (Tim Cook)

2. Beneficios por ingresos antes que por reducción de costes.

Si cuando una empresa tiene una bajada de ventas (bajada de ingresos) acuciante, ésta obtiene beneficios reduciendo costes, lo que hace es poner un parche en el corto plazo que no resuelve el problema principal. Las empresas que han tenido éxito en el largo plazo, no loo han conseguido despidiendo a su plantilla de trabajadores cada vez que reducían sus ventas, pues es una estrategia muy eficaz para mañana, pero no dura mucho tiempo.

Las empresas con un sistema sano y competente ganaron a sus rivales vendiendo más y cobrando más. Es decir, aumentando su volumen de ventas buscando nuevos mercados, nuevos clientes y nuevos productos para vender. Mantener a los trabajadores ocupados en nuevas ideas en lugar de despedirlos es lo que hace grandes a las empresas en el largo plazo. Evidentemente, una empresa también debe tener un equilibrio costes/ingresos, pero la fijación únicamente  en los costes es lo que hace que en ocasiones no lleguen los ingresos.

3. Tercera regla: No hay más reglas.

La tercera regla es no adoptar ninguna medida que vaya en contra de las 2 primeras reglas, pues si bien hay infinitas variaciones y opciones para vencer a tu competencia, donde, en ocasiones la estrategia es única, toda norma nos lleva a cambiar cualquier decisión que no esté acorde con las primeras reglas.

Parece fácil, ¿verdad?, pues no lo es.

Si nos fijamos en qué han hecho la mayoría de empresas en el mundo, cotizadas y no cotizadas, grandes y pequeñas, en cuanto han llegado vientos en contra, lo primero que se ha hecho es activar la palanca de reducción de precios y costos.

Es muy difícil no caer en la tentación de bajar nuestros precios y reducir costos, pues inmediatamente se nota la decisión en nuestros resultados trimestrales. En cambio, el hacer un producto mejor, diferente o la búsqueda de un nuevo mercado puede ser algo más complicado e incluso costoso en un principio.

Blackberry es una empresa que ha tardado en captar el mensaje: "No me bajes el precio de tu producto. Ya lleva tiempo siendo más barato que el resto, pero no es lo que quiero", e incluso es un ejemplo de cómo ha probado también con la reducción de costos con despidos masivos, y  ha quedado demostrado que ese no es el camino para el éxito a largo plazo.

Siguiendo con la lógica de estos autores, el éxito de Blackberry fue producto de la suerte, ya que una vez aparecieron competidores serios, han demostrado no ser tan buenos en el campo empresarial además de ser una empresa que ha pecado de falta de creatividad y no ha sabido adaptarse a una nueva era.

"Las mejores empresas no toman el camino más fácil, sino el camino hacia la forma de proporcionar más valor a cada paso que dan, y buscar la forma de que el consumidor pague por ello."

Marc Soriano  
Coach ejecutivo 

Mando, Jefe, Responsable,. ….. ¿o Coach?

“Se nos pide demasiado”, me decía un Mando Intermedio de una empresa farmacéutica. “Hay que ser economista, abogado, psicólogo, sociólogo, ser un buen líder en diferentes circunstancias, resolver conflictos, ser creativo, saber comunicar, motivar, crear equipo, supervisar y controlar,…¡es mucho para mí, que no tengo estudios superiores!”.

Quizás no le falte razón y pidamos demasiado a los mandos de nuestras empresas. Con unos colaboradores cada vez más preparados que demandan asertivamente sus derechos y con una presión a veces excesiva por estamentos superiores que demandan resultados y soluciones a corto plazo.

Quizás sea porque esas exigencias sean más fieles a un ya viejo modelo de management. Este modelo se fundamenta en un tipo de líder "supermán", accesible y distante, amigo y controlador, defensor y fiscal,… todo ellos a la vez y en la medida adecuada, empujando a su equipo hacia la obtención de objetivos.

Mucho ha cambiado la forma de gestión empresarial y sobre todo en los últimos años. El líder ya no empuja, sino que va el primero, como los suboficiales en las batallas. El líder ya no es el que pide esfuerzos y apoyos a sus colaboradores estableciendo medidores de rendimiento y eficacia sofisticados. El líder ahora es el que da conocimientos, el que busca soluciones comunes a problemas comunes, el que ayuda a la consecución de objetivos, el que entrena y faculta a su equipo y a cada uno de sus miembros para que sean mejores en lo que simplemente son buenos.

Por supuesto que este cambio no es sencillo, ni para las organizaciones ni para las personas que tienen que responder a estas nuevas demandas. Este rechazo al cambio era el que me expresaba el Mando citado al principio del artículo.

Si partimos de que el nuevo Mando, Jefe o Responsable es el que tiene que "dar", los esfuerzos formativos para este colectivo debieran centrarse en enseñar nuevos hábitos y habilidades. Por supuesto que tiene que saber trabajar con un cuadro de mando y analizar las desviaciones, pero sobre todo (y cada vez más), tiene que saber trabajar con personas, formándolas y entrenándolas a su vez para que sean más autónomos, más ellos mismos, intentando disminuir sus defectos e incrementar sus virtudes, menos dependientes, en definitiva, de su figura todopoderosa y prepotente.

Este es el modelo del coach, del nuevo Mando, Jefe o Responsable. Una persona con conocimientos y suficiente preparación como para penetrar en los hábitos y rutinas de trabajo de cada uno de los componentes de su equipo para que haciendo lo que cada uno mejor sepa hacer, o redistribuyendo funciones y tareas, haga del mismo una máquina bien engrasada para el logro de sus objetivos.

¿Difícil? No. Mejor decir “motivador”

Marc Soriano

Coach ejecutivo